L’intenzionalità si applica sia al nostro stato intrapersonale sia alle relazioni interpersonali. Ogni comportamento – o la sua assenza – ha un impatto sul sistema e sul futuro. Essere intenzionali significa essere proattivi e preparati, ma anche pronti ad accogliere gli imprevisti. Significa guardare avanti con una meta chiara e con il coraggio di perseguirla, basandosi su dati “hard” e “soft” per prendere decisioni informate e formulare piani d’azione efficaci.

Un ponte tra teoria e pratica nel cuore dell’impresa familiare

Nel panorama editoriale dedicato al mondo delle imprese familiari, emerge spesso una dicotomia: da un lato, opere di taglio squisitamente scientifico, frutto di anni di ricerca accademica; dall’altro, testi più divulgativi e pratici, nati dall’esperienza sul campo. Il nostro libro si propone di superare questa divisione, offrendo una sintesi unica che unisce il rigore della teoria con la concretezza della pratica, per fornire agli imprenditori e ai futuri leader gli strumenti necessari per navigare le complesse dinamiche del Family Business.

Questo ambizioso progetto nasce da un incontro significativo a New York, dove la professoressa Bettinelli, con la sua ventennale esperienza nello studio delle imprese familiari e le sue numerose pubblicazioni internazionali, ha incontrato Olivia Mathijsen, consulente ed executive coach con trent’anni di attività in Italia e a livello internazionale. Da questo fertile scambio di idee, esperienze e racconti è scaturita la visione di unire le forze per creare un’opera che fosse al tempo stesso accademica e profondamente radicata nella realtà quotidiana delle imprese familiari. Un nostro principale obiettivo.

Una Risorsa Pregevole per la Formazione in Italia

Un altro obiettivo, non meno importante, è stato quello di fornire un testo di riferimento in lingua italiana per i nostri studenti del corso di Management delle Imprese Familiari. Sebbene le risorse per l’insegnamento di questa materia non manchino, molte sono in inglese o, se in italiano, presentano un taglio marcatamente scientifico, focalizzandosi più sulla ricerca empirica che sulla formazione pratica. Il nostro libro colma questa lacuna, offrendo un manuale completo e accessibile che accompagna gli studenti attraverso le peculiarità del Family Business, fornendo sia un solido inquadramento teorico sia spunti concreti per la riflessione e l’applicazione.

Strumenti Concreti per Problemi Reali

Il libro fornisce una cassetta degli attrezzi completa per affrontare le sfide specifiche delle imprese familiari. Illustriamo strumenti di analisi e diagnosi fondamentali come il modello dei tre cerchi e il modello di sviluppo a tre dimensioni. Questi ci aiutano a comprendere l’evoluzione nel tempo di famiglia, impresa e proprietà, identificando caratteristiche e sfide ricorrenti in ogni fase. Ampio spazio è dedicato alla governance, presentando gli strumenti più raccomandabili per la gestione di ogni sfera. Per il governo della Famiglia con strumenti come lo Statuto di Famiglia e il Consiglio di Famiglia. Per il governo del Patrimonio con strumenti come i Family Office e il Trust. Per il governo della Proprietà con strumenti come l’Assemblea degli Azionisti, i Patti Parasociali, le Holding. Per il governo dell’Impresa con strumenti come il Consiglio di Amministrazione, le regole di funzionamento e le linee guida strategiche.

Ogni strumento è illustrato con esempi concreti e casi reali, e offriamo anche sistemi per misurarne l’efficacia (ad esempio, il modello di autovalutazione dell’efficacia del consiglio di amministrazione). Non mancano riflessioni sui punti di forza e debolezza di ciascun approccio, sottolineando l’importanza di valutarli in base alle esigenze specifiche di ogni singolo caso.

Accesso ad un supporto digitale

Per stimolare l’immersione del lettore, il libro spiega come usare questi strumenti attraverso applicazioni a casi pratici e simulazioni. Nelle risorse online, oltre ai classici casi di studio, troverete la prima Family Business Simulation online in italiano. Questa simulazione permette di immergersi in un caso reale, osservando le evoluzioni di famiglia, impresa e proprietà. Il lettore diventa attore, prendendo decisioni e potendone simulare le conseguenze. In sostanza, abbiamo creato una storia, ispirata a innumerevoli esperienze vere, che si evolve in direzioni diverse a seconda delle scelte del lettore. Utilizziamo questo strumento in aula per aiutare gli studenti universitari a riflettere sulla dinamicità dei processi decisionali.

Attivare il Cambiamento dall’Interno

Molti degli strumenti che offriamo, sia nel libro sia sul portale online, sono concepiti per invitare le persone ad aprire porte chiuse, a mettere in discussione ipotesi date per assolute, ad affrontare  quelli che in inglese chiamiamo gli “elefanti nella stanza” e a comprendere cosa si desidera veramente.

Alcuni esempi di strumenti disponibili:

• Il modello a tre cerchi può prendere una terza dimensione quando inseriamo i nomi dei familiari e dei manager, indicando dove sono oggi e dove saranno domani, e nominando le tensioni presenti.
• Il modello di analisi dello sviluppo a tre dimensioni, che ci aiuta a capire dove si trovano la famiglia, l’impresa e la proprietà comprendendone le caratteristiche e le sfide principali.
• Sul portale poi, è possibile trovare strumenti per creare il vostro esercizio con la carta dei valori, un questionario per valutare la qualità della comunicazione e tanto altro come casi con domande di riflessione.

Nel libro presentiamo un approccio che crediamo fondamentale per attivare un cambiamento duraturo: l’approccio inside-out, ovvero dal profondo di noi stessi verso l’esterno. Il primo strumento siamo noi stessi. È un lavoro che si sviluppa su tre livelli:

1. Conoscere il proprio sé (intrapersonale): Strumenti come assessment, coaching, genogrammi, feedback.
2. Capire chi siamo in relazione agli altri (interpersonale): Intelligenza emotiva, approccio al conflitto, stile di comunicazione, osservazione dei modelli di comportamento, valutazione e percezione della qualità della comunicazione.
3. Capire chi siamo e chi sono gli altri nel nostro contesto (approccio sistemico): Valori condivisi e agiti, processo decisionale, gestione dei bisogni di famiglia e impresa, la nostra posizione nel modello a tre cerchi e a tre assi, il processo decisionale, la gestione del conflitto.

Comunicazione, Genogramma e Stewardship

Sono questi alcuni dei strumenti cruciali inclusi nel libro e sul portale sono:

• La comunicazione: Le famiglie che investono sulla qualità della loro comunicazione sono quelle che riescono a superare le difficoltà in modo più efficace.
• Il genogramma: Uno strumento potente per visualizzare e comprendere le relazioni familiari, da usare con cautela e nel modo giusto.
• La stewardship: Un concetto fondamentale che implica la responsabilità di preservare e far crescere il patrimonio (non solo materiale) per le generazioni future.

La Gestione del Conflitto: Un Approccio Costruttivo

Un esempio concreto di come affrontiamo le dinamiche relazionali è la gestione del conflitto. Nel Capitolo dedicato alla comunicazione e ai conflitti, proponiamo un metodo strutturato. Sottolineiamo che i conflitti non sono intrinsecamente negativi; al contrario, possono essere utili per ristabilire equilibri, innovare decisioni, sciogliere incomprensioni e ricominciare.

Ci invitiamo a chiederci: in che tipo di conflitto ci stiamo imbarcando? Identifichiamo quattro tipi principali di conflitto. Inoltre, consideriamo l’intensità delle emozioni coinvolte. Sulla base delle nostre esperienze con le famiglie imprenditoriali, abbiamo sviluppato una scala di intensità delle divergenze che tiene conto del livello di coinvolgimento emotivo: dalla semplice divergenza di opinioni al disaccordo, al forte disaccordo, all’ostilità, fino alla “guerra totale”. Questa scala funge da “primo screening” per comprendere la gravità della situazione e determinare l’approccio migliore.

Analizziamo anche la nostra indole verso il conflitto: lo evitiamo, lo gestiamo pur non amandolo, o addirittura ci stimola? Modelli come quello di Kilmann, che valuta la tendenza assertiva e la tendenza alla collaborazione, ci aiutano a identificare i nostri approcci predefiniti: competitivi, collaborativi, evitanti, accomodanti o compromissori. Capire il proprio approccio permette anche di scegliere strategicamente quando è il momento di decidere senza collaborare, pur riconoscendo le conseguenze.

Accompagnare per vivere e attuare il cambiamento

Gran parte del nostro lavoro come autrici è accompagnare le famiglie d’impresa, sia collettivamente che individualmente, a capire quali siano i loro veri obiettivi, come desiderano raggiungerli e come vivere al meglio la transizione verso questi obiettivi. Questo richiede da parte loro coraggio, motivazione, tenacia e la pazienza di dare tempo al tempo.

Ribadiamo, in chiusura, che il primo strumento siamo noi stessi.

In risposta alle domande che ci vengono poste di frequente dagli imprenditori:

• Qual è, alla fine di tutto, l’elemento che consente di garantire la continuità ad una famiglia imprenditoriale? La nostra risposta è chiara: valori autentici e condivisi che siano genuinamente orientati all’imprenditorialità.
• Perché certe famiglie imprenditoriali “sfornano” generazioni brillanti e altre no? Qui la nostra osservazione è che l’educazione e l’esempio dato IN FAMIGLIA segnano in modo determinante i modelli di ruolo a cui i giovani si appoggiano.

Speriamo che questo libro sia una guida preziosa e un catalizzatore per la riflessione e l’azione nelle vostre imprese familiari.

L'articolo Imprese familiari: l’intenzionalità al cuore del successo proviene da TRIAL Guerini.

Nel panorama aziendale odierno, caratterizzato da ritmi serrati e frenetici, e da continui imprevisti (vedi i modelli “VUCA”, “BANI”, “RUPT” o “TUNA”), le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti. È fondamentale che i team posseggano un insieme di competenze diversificate che, se utilizzate in maniera corretta, possano portare risultati tangibili.

Per rispondere a queste esigenze, molte aziende stanno abbracciando nuove modalità organizzative. Tra tutte spicca l’agile: in questo modo, si passa da un’organizzazione rigida e “centralizzata” a dei team collaborativi e interfunzionali.

Questa trasformazione incoraggia una decentralizzazione tale da permettere ai membri del team di assumere vari ruoli a seconda delle varie necessità richieste dal progetto. Questa flessibilità favorisce la creazione di un gruppo-forza lavoro dinamico, in grado di rispondere efficacemente alle sfide del mercato.

In questo articolo approfondiremo il tema dell’agile marketing in Italia, partendo dalla definizione, passando per le sue applicazioni, fino ad arrivare ai metodi, alle strategie e agli errori da evitare.

Che cos’è l’agile marketing?

Ma cosa intendiamo veramente quando parliamo di agile marketing? Il termine “agile” non è assolutamente casuale.

L’agilità è la capacità di rinnovarsi, adattarsi e raggiungere comunque il successo in un ambiente decisamente turbolento e in rapida evoluzione. Questa capacità richiede sia dinamismo (velocità e reattività) che stabilità (una base solida e costante), caratteristica fondamentale per poter crescere al meglio. Agile marketing è un approccio che applica metodologie agili per ottimizzare la velocità, la prevedibilità e la trasparenza dei processi di marketing. Questo metodo consente di rispondere rapidamente a eventi imprevisti come oscillazioni di mercato o cambiamenti nelle esigenze dei clienti. Grazie all’agile, le aziende possono ridefinire, trasformare e migliorare le strategie velocemente, adattandosi rapidamente alle nuove condizioni.

Con una visione a lungo termine ma utilizzando cicli di lavoro brevi, detti sprint, i team possono testare idee, misurare i risultati e apportare modifiche in tempi ridotti, migliorando costantemente le proprie strategie.

Tante aziende credono (erroneamente) di lavorare in maniera agile poiché hanno scelto di adottare alcuni dei principi di questa metodologia. Affinché una strategia di agile marketing risulti proficua, è invece necessario che il supporto arrivi anche dall’ufficio legale, dall’IT e non solo.

Agile marketing per raggiungere i tuoi obiettivi

Scegliere l’agile marketing significa adottare una metodologia perfetta in termini di adattabilità e flessibilità, che ti permetterà di implementare rapidamente nuove tattiche, nuove tecnologie e rispondere efficacemente ai cambiamenti del mercato.

Ma in quale ambito del marketing è possibile utilizzarlo per sfruttare al meglio i vantaggi e i benefici di questa strategia? Ecco alcuni interessanti esempi dove l’agile marketing può aiutare la tua azienda a focalizzarsi sui bisogni dei clienti, contribuendo a migliorare l’efficienza operativa e a facilitare il raggiungimento di determinati obiettivi:

• Total experience: raccogliere i feedback dei clienti e dei dipendenti per migliorare i servizi le adottare le comunicazioni in tempo reale in base alle preferenze e alle esigenze del pubblico.
• Brand management: risposte rapide a crisi oppure a opportunità che possono influenzare la percezione del brand.
• Content e social media marketing: pianificare e produrre contenuti rispondendo ai trend e ai cambiamenti del pubblico, adattando le strategie in base ai feedback e ai risultati delle campagne.
• Gestione campagne ed email marketing: continua ottimizzazione di Google Ads o Facebook Ads, attraverso sprint e test A/B, e sperimentazione di email marketing per migliorare il tasso di apertura e di conversione.
• SEO (Search Engine Optimization): l’analisi dei risultati e delle performance può essere decisiva per modificare le strategie, ottimizzando i contenuti e migliorare la propria posizione nei motori di ricerca.
• Vendita al dettaglio: nei negozi fisici, le strategie di marketing possono essere modificate rapidamente in base ai comportamenti dei clienti, alle vendite e al feedback diretto, implementando miglioramenti all’allestimento del punto vendita e alle offerte speciali.
• Relazioni pubbliche: tramite un approccio agile è possibile ottimizzare le PR, rispondendo prontamente alle notizie e agli eventi esterni, adattando le strategie di comunicazione in tempo reale per mantenere la rilevanza del messaggio.
• Ricerca di mercato: l’agile marketing può accelerare il ciclo di feedback e adattamento nelle ricerche di mercato, permettendo di ottenere e analizzare dati in tempi più brevi e di apportare modifiche rapide alle strategie basate sui risultati ottenuti.

Inoltre, questo tipo di marketing favorisce una maggiore collaborazione tra i vari dipartimenti aziendali, migliorando l’efficienza e l’efficacia delle iniziative proposte e scardinando qualsiasi concetto di silos dipartimentale.

Sfruttare l’agile marketing a proprio vantaggio

L’agile marketing consente alle aziende di raggiungere in modo innovativo il proprio target di riferimento, accelerando il raggiungimento degli obiettivi programmati, ottimizzando rapidamente le campagne e rispondendo prontamente e in modo efficace ai cambiamenti del mercato. 

Questo approccio promuove una collaborazione produttiva tra i diversi team e consente di prendere decisioni basate su dati reali e significativi. Questi sono solo alcuni dei traguardi ottenuti dalle aziende nel breve periodo grazie alle metodologie agili applicate alla crescita aziendale.

Ma i benefici non si limitano solo ai risultati immediati in ambito di crescita. L’adozione di pratiche di agile marketing porta anche notevoli vantaggi ai dipendenti. Questi includono una maggiore integrazione, proattività ed efficienza, tutte qualità che contribuiscono a migliorare significativamente l’ambiente di lavoro. Quando i dipendenti si sentono integrati e vengono responsabilizzati, non solo lavorano meglio insieme, ma sono anche in grado di instaurare rapporti più duraturi e profittevoli con i clienti finali. 

Si viene così a creare un ciclo virtuoso di miglioramento, interno ed esterno, che non solo rafforza la posizione competitiva dell’azienda, ma favorisce anche la fidelizzazione dei clienti, creando un valore sostenibile nel lungo termine.

I principali valori dell’agile marketing

Se avete intenzione di adottare l’agile marketing, è necessario che il team venga messo al corrente di alcuni valori importantissimi da rispettare per guidare l’azienda verso l’efficienza e la stabilità necessarie per affrontare le sfide moderne. 

Per considerarsi davvero agili, le aziende devono riuscire a trovare il perfetto equilibrio tra stabilità e dinamicità. La stabilità, come già accennato in precedenza, fornisce una base solida su cui costruire, mentre la dinamicità consente di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. 

Un equilibrio simile può essere ottenuto stabilendo chiare linee di governance e decisione in maniera tale che si possa arrivare alla flessibilità senza compromettere la coerenza aziendale.

Proprio la flessibilità nei processi è un altro valore fondamentale della metodologia agile: è importante sviluppare procedure che possano, però, essere adattate e modificate in base alle necessità emergenti garantendo, comunque, alta qualità. 

Infine, è essenziale mettere al centro i dipendenti e valorizzarli: i team devono sì essere autonomi ma, allo stesso tempo, è necessario che siano coordinati e supportati da una leadership in grado di promuovere sia l’innovazione che la crescita, personale e di gruppo. Tutti i componenti del team devono avere la libertà di prendere le decisioni e contribuire attivamente al miglioramento dell’azienda.
Struttura, processi, persone, tecnologie e dati: tutti devono essere allineati e pronti a rispondere alle nuove sfide di un mercato in continua evoluzione.

Le parole chiave per una strategia di agile marketing perfetta

Quando si decide di adottare una strategia agile si va incontro a un cambiamento che consentirà all’azienda di adattarsi rapidamente ai più svariati e improvvisi cambiamenti del mercato e di soddisfare tempestivamente le esigenze del cliente. 

Come gettare le basi per formare una mentalità agile nella tua azienda? Secondo Gartner, è utile seguire queste sei parole chiave:

1. 1. Iterazione: adottare un approccio graduale e migliorare passo dopo passo. In questo modo sarà possibile testare, comprendere e adattarsi lungo il percorso, riducendo i rischi e aumentando la reattività.
2. 2. Collaborazione: comunicazione libera e aperta e cooperazione tra diversi reparti danno vita a un ambiente di lavoro armonioso e significativamente produttivo.
3. 3. Empowered ownership: i membri del team devono essere responsabilizzati e saper prendere decisioni importanti per l’azienda. È necessario sfruttare al massimo le competenze e le conoscenze individuali all’interno del team.
4. 4. Responsabilità condivisa: la responsabilità condivisa un senso di appartenenza e di impegno comune verso gli obiettivi aziendali.
5. 5. Ideazione: generare soluzioni e idee continue, trovando metodi efficaci per raggiungere i propri obiettivi e mantenere agilità e competitività.
6. 6. Miglioramento continuo: monitorare e riflettere sulle prestazioni e sui processi permette alle aziende di adattarsi rapidamente e migliorare costantemente la loro efficienza.

Comprendere e seguire queste parole chiave consente alle aziende di essere più reattive, innovative e orientate verso il cliente: creare una mentalità agile può aiutare a districarsi in un mercato competitivo e dinamico come quello moderno. 

Non dimentichiamo cultura, leadership e governance

La cultura organizzativa include una serie di elementi come valori, regole, assunzioni, credenze e abitudini. Per adottare efficacemente le pratiche di marketing agile, spesso è necessario un profondo cambiamento culturale verso un ambiente più collaborativo, trasparente e flessibile.

Secondo l’Agile Business Consortium, uno dei principi fondamentali dell’agilità aziendale è costruire una cultura di fiducia e trasparenza. Questo elemento è essenziale per il marketing agile, poiché i team devono prendere decisioni rapide che richiedono fiducia reciproca e un certo grado di autonomia. 

Un altro aspetto importante, sempre dall’Agile Business Consortium, è la leadership: una leadership efficace è fondamentale in qualsiasi cambiamento strategico, in particolare uno assai coinvolgente come l’adozione di metodologie di marketing agile. I leader non sono solamente coloro che prendono le decisioni; sono visionari che possono (e devono) guidare i loro team attraverso il cambiamento. 

Infine, non dobbiamo dimenticare le strutture di governance che supportano l’autonomia e facilitano i processi decisionali: esse sono fondamentali per creare un ambiente in cui il marketing agile, soprattutto su larga scala, può essere in grado di prosperare e portare risultati. 

Questo approccio risulta perfettamente in linea con i principi del marketing agile e garantirà chiarezza nella comunicazione, responsabilità e allineamento con gli obiettivi aziendali.

Un futuro agile dopo la trasformazione digitale

Intuizioni dei leader del settore come, ad esempio, PwC e McKinsey, hanno mostrato la complessità del mercato aziendale  e il potenziale impatto devastante sulla crescita dei ricavi, specialmente nel caso di piccole e medie imprese.

Il marketing agile è così diventato uno strumento fondamentale per i responsabili marketing, che lo sfruttano come fosse una bussola per navigare e orientarsi nel mercato odierno. Rapidità, decisione basata sui dati, adattabilità al cambiamento: il responsabile assume il ruolo di guida strategica con l’obiettivo di una crescita sostenibile.

Per risultare efficace, questo approccio al mercato richiede una dedizione totale alla soddisfazione del cliente e alle strategie di go-to-market. Abbracciando nuove tecnologie risulterà essenziale per mantenere un vantaggio competitivo e trasformare profondamente l’azienda.

Alcune novità non rappresenteranno tendenze passeggere, ma entreranno a far parte della vita e del mercato aziendale:

• Intelligenza artificiale nel marketing: l’IA sta trasformando radicalmente l’ottimizzazione dei contenuti, test, personalizzazione. La sua capacità di analizzare enormi quantità di dati e prevedere il comportamento dei consumatori rappresenta un valore inestimabile al fine di creare strategie di marketing mirate.
• Un futuro senza cookie: Il blocco imminente dei cookie di terze parti cambierà la pubblicità digitale e la sua analisi. Si dovranno adottare  nuovi metodi per il targeting del pubblico e adottare nuovi strumenti per  la raccolta dei dati.
• SEO semantica: non ci si concentrerà più sulla singola parola chiave ma sul contesto e sull’intento dell’utente. Ciò richiede un approccio umano per la creazione e per l’ottimizzazione dei contenuti. 

Il marketing agile consentirà ai responsabili di adattare velocemente strategie, nuove tecnologie e prendere decisioni informate rispondendo ottimamente alle variabili esigenze del mercato e al comportamento dei clienti.

L’importanza degli strumenti di project management

Trello, Asana, Basecamp, Monday, tanto per citarne alcuni: organizzare il lavoro con l’ausilio di strumenti di project management moderni permettono ai responsabili di avere una visione chiara e corretta del progresso dei vari progetti e della produttività del team. 

In un’epoca in cui gli ambienti di lavoro variano completamente, tra remoto e i più tradizionali uffici, questi strumenti si rivelano indispensabili per un’azienda. Essi garantiscono che i team di marketing rimangano coesi, reattivi e allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda, indipendentemente dal luogo fisico dal quale i dipendenti svolgono le lavorazioni. 

Questi strumenti facilitano il agile marketing consentendo feedback in tempo reale, e se integrati con altre applicazioni favoriscono la sincronizzazione delle attività e un flusso di lavoro più armonioso. 

Gli errori da evitare nell’agile marketing

Come abbiamo visto, è impossibile negare i molteplici vantaggi che l’agile marketing è in grado di portare, sia in termini di rapporti e fiducia con i clienti che all’interno del team di lavoro. 

Alcune aziende, però, non riesco ad adottare la metodologia agile in maniera corretta e faticano, dunque, a raggiungere i risultati sperati e pianificati in precedenza.

Quali sono i principali errori da evitare quando si ha intenzione di integrare una strategia di marketing agile all’interno del proprio team? Ecco alcuni esempi che potranno aiutarti ad andare a colpo sicuro e assicurare il successo nelle tue lavorazioni:

1. 1. Mancanza di formazione: come rivelato da un’indagine condotta da Agile Sherpas, il 38% dei marketer denuncia la mancanza di formazione e di conoscenza dell’argomento.
2. 2. Scetticismo e resistenza al cambiamento: in molti settori, l’idea che l’innovazione comporti rischi è profondamente radicata, e c’è chi è scettico riguardo al suo potenziale.
3. 3. Scelta del framework sbagliata: è importante sperimentare e capire quale metodologia si adatta meglio a ciascun progetto specifico, dato che nessun metodo è universalmente valido.

Anche la paura del fallimento è un errore che, purtroppo, in tanti compiono impedendo la crescita di un’azienda e tarpando le ali a possibili e significativi miglioramenti.

Implementare nuovi progetti richiede tempo e risorse, e un eventuale insuccesso potrebbe sembrare uno spreco totale: è però necessario ricordare che sperimentare è l’unico modo per crescere e fare progressi!

Agile marketing in Italia, una scelta perfetta per il nostro contesto

Le aziende italiane che vogliono rimanere competitive in un mercato sempre più dinamico e digitale come quello del Bel Paese, potrebbero trovare la propria strada verso il successo adottando le strategie di crescita offerte dall’agile marketing. 

In un paese come l’Italia, caratterizzato dalla forte presenza di piccole e medie imprese, integrare delle metodologie di agile marketing migliorerebbe senza dubbio l’efficienza operativa. Infatti, grazie a un costante feedback e alla possibilità di apportare rapide correzioni, sarebbe molto più facile correggere “in corsa” il tiro e adattare le proprie lavorazioni a seconda delle esigenze dei clienti e del mercato. 

Scegliendo l’agile marketing, sarà più facile sperimentare nuove idee e testare rapidamente strategie innovative. Inoltre, come abbiamo visto e sottolineato più volte, tra gli obiettivi c’è anche quello di creare una cultura aziendale collaborativa e orientata al miglioramento continuo di tutti i dipendenti. 

Agire su di noi è la cosa più importante, non solo dal punto di vista della formazione e dell’informazione, ma della disciplina. 

Collaborazione e  trasparenza saranno i concetti chiave delle aziende di domani ma è necessario farlo con metodo scacciando angosce, lamenti e disfattismo, cioè qualsiasi cosa che ci tolga leggerezza e positività. Coloro che saranno in grado di incorporare queste qualità nel DNA aziendale, trarranno i maggiori benefici. Ora dobbiamo solo fare un bel respiro e rimboccarci le maniche.

a cura di Daniel Casarin

L'articolo Come fare agile marketing in Italia? proviene da TRIAL Guerini.

Alla base di queste tesi alternative ci sono alcune domande: possiamo davvero affermare che il mercato agisca sempre comportandosi in modo ideale, facendo scelte razionali, mettendo tutti in condizione di avere le stesse informazioni e senza che nessuno possa avere il potere di influenzarne le dinamiche? Operare focalizzandosi sulla massimizzazione del profitto produce automaticamente il massimo valore per la società? È davvero questo il sentiero da percorrere per prosperare nel lungo periodo?

Dalle riflessioni fatte emerge chiaramente che guardare l’impresa esclusivamente attraverso la prospettiva degli azionisti e quindi del profitto è sempre più limitante. Sebbene il profitto sia senza dubbio un aspetto cruciale da considerare, il successo dell’azienda dipende non solo dagli azionisti ma anche da tutti gli altri portatori d’interesse.

Le società Benefit sono nate quindi per soddisfare principalmente due necessità: alcuni imprenditori sentivano l’esigenza di includere, insieme alle pratiche economiche e finanziarie, anche quelle sociali e ambientali in modo esplicito. Inoltre, era fondamentale incorporare tali obiettivi negli statuti delle società per garantire che fossero perseguite nel tempo, anche di fronte a periodi economicamente difficili o a cambiamenti di proprietà.

Ma quindi che cosa comporta per un’azienda diventare Benefit?

Essere una società Benefit implica adottare una prospettiva più ampia del semplice profitto, integrando obiettivi sociali e ambientali nelle pratiche aziendali. Ciò comporta una maggiore trasparenza nelle operazioni, valutazioni regolari dell’impatto sociale e ambientale delle attività e una responsabilità fiduciaria verso tutte le parti interessate, non solo gli azionisti. Diventare una società Benefit implica un impegno tangibile per il benessere delle comunità e dell’ambiente, insieme alla ricerca di successo economico a lungo termine.

È quindi possibile immaginare che attraverso questa forma societaria, gli imprenditori che sono il vero motore del sistema economico, possano pensare a una logica di cooperazione e condivisione di sapere, sentendo come loro la responsabilità nei confronti della società e dell’ambiente in perfetta coerenza con quanto auspicato dall’Agenda 2030, al di là degli obblighi normativi e delle certificazioni.

“Senza la sponsorship delle aziende e degli imprenditori questo cambiamento verso la sostenibilità del fare business non avverrà mai. E, dal momento che oggi siamo sempre interdipendenti, se ci devono essere fatica e sofferenza per il cambiamento, che almeno siano condivise” (Daniele Baronchelli)

Laura Pierani

L'articolo Perché un’azienda dovrebbe passare alla forma di società Benefit? proviene da TRIAL Guerini.

Negli ultimi decenni, l’innovazione tecnologica ha portato a un’accelerazione senza precedenti. Le aziende hanno prosperato, ampliando i mercati e automatizzando i processi. Tuttavia, le sfide del XXI secolo, come le crisi ambientali e sociali, richiedono un nuovo approccio all’innovazione. Che ruolo può giocare il design in questo cambiamento?

Dall’efficienza all’efficacia

Non basta più essere efficienti. Bisogna essere “antifragili”, capaci di evolversi e adattarsi a un mondo complesso e in continua evoluzione. Il design, con la sua attenzione alle persone e al pianeta, può giocare un ruolo chiave in questo processo.

Il design come facilitatore di innovazione

Il design non si limita a trovare soluzioni a problemi esistenti, ma aiuta a diagnosticare il problema stesso, comprendendo il contesto e le diverse esigenze degli stakeholder. In questo modo, il design facilita l’incontro e la ricerca di soluzioni condivise aiutando le aziende a navigare nella complessità.

Le caratteristiche del design che facilitano l’innovazione

• Mentalità incentrata sulle persone e sul pianeta
• Ambidestria: capacità di gestire aspetti contraddittori
• Propensione al futuro
• Modalità di ricerca: adattivo e responsivo

Il design come strumento per comprendere i bisogni

Attraverso l’empatia, la ricerca e l’analisi, i designer hanno la capacità di comprendere i bisogni delle persone, anche quelli latenti, e di tradurli in soluzioni concrete che siano efficienti, efficaci e inclusive.

Leadership ambidestra del design

Il design può portare a una leadership ambidestra, capace di combinare intuito e analisi, visione e azione. In un mondo complesso, questa capacità è fondamentale per guidare l’innovazione.

l design come cultura

Le aziende che integrano il design nella loro cultura aziendale sono più propense ad essere innovative, competitive e sostenibili. Secondo una ricerca di McKinsey, le aziende che integrano il design nella propria cultura organizzativa accrescono i propri fatturati con un tasso di circa il doppio rispetto ai competitor. Ciò accade perché, il design può aiutare le aziende a definire i propri valori e uno scopo condiviso, individuare nuove opportunità, sviluppare soluzioni innovative e creare una cultura di collaborazione e creatività disegnando la strada verso un futuro ricco di significato per l’azienda, i suoi stakeholder e il pianeta.

Per saperne di più su come il design può aiutare la tua azienda a innovare leggi Futures by Design, Progettare innovazione nella complessità.

Lucilla Fazio, Tommaso Corà

L'articolo Il design: propulsore dell’innovazione in un mondo complesso proviene da TRIAL Guerini.

In un articolo pubblicato su Politica Insieme, Giovanni Cominelli, autore, tra gli altri, di Che fine ha fatto il ’68 e La caduta del vento leggero. Autobiografia di una generazione che voleva cambiare il mondo, editi da Guerini e Associati, si pone il quesito sulla possibile analogia tra le proteste studentesche del ’68 e quelle a cui stiamo assistendo oggi, nel 2024.

Si dà anche una risposta, che suona come segue: “Il firmamento che incombe su questo ’68 del 2024 è illuminato dalle stesse stelle, ma è luce di stelle morte. L’Età dello Spirito, prevista da Gioachino da Fiore, non è arrivata”.

Se il motore trainante dei sessantottini era tanto la rivendicazione di spazi generazionali di libertà e di consumi dentro la società opulenta, quanto la rivolta morale contro le ingiustizie mondiali, oggi è un mondo, ancora colmo di ingiustizie e diseguaglianze, che viene traguardato attraverso il prisma a tre facce, “maledettamente semplice e deformante”, dell’ideologia woke/cancel culture/politically correct.

Ne consegue un’unica soluzione fortemente errata: “Se l’imperativo categorico morale ci impone di abolire il Male, allora distruggiamo il passato storico, che è il Male, e perciò facciamo tabula rasa dell’Occidente capitalista, colonialista, sfruttatore, dominatore e manipolatore”. Si traduce nelle realtà accademiche con la rinuncia, spiega Gilles Keppel, al primato del sapere in nome della democratizzazione e dell’internazionalizzazione.

Sul tema della caduta del sapere l’autore riassume: “Il sapere è diventato opinione”.

Le considerazioni complete di Giovanni Cominelli sull’argomento al seguente link:

L'articolo Giovanni Cominelli: un nuovo ’68? proviene da TRIAL Guerini.

FILIPPO POLETTI: IN SMART LEADERSHIP CANVAS UN NUOVO MODELLO

“Smart Leadership Canvas arriva a individuare un nuovo modello di leadership, che possa aiutare i manager dell’IAcene, l’epoca dell’intelligenza artificiale che collabora con l’intelligenza umana”. Singolare è il metodo di lavoro con cui è stato progettato e redatto il libro: alla teoria è stata affiancata l’analisi qualitativa con interviste a 20 grandi manager e l’analisi quantitativa con le indagini di clima realizzate da Great Place to Work Italia.

PRONTEZZA, SERENDIPITÀ E CAPACITÀ DI ENGAGEMENT PER I LEADER

Sono almeno tre, secondo Poletti, le competenze che il leader ai tempi dell’intelligenza artificiale deve coltivare. La prima è la prontezza: il leader deve farsi trovare pronto rispetto a una serie di scenari alternativi. La seconda è l’attitudine alla serendipità, ossia la capacità di fare scoperte. ‘Ricordate la storia di Serendippo, il paese con cui nell’antichità si indicava lo Sri Lanka?’ – spiega Filippo Poletti, giornalista e Top Voice di LinkedIn – ‘Il re Giaffer aveva tre figli a cui fece il dono della conoscenza ossia di viaggiare nel mondo. Questo viaggio di formazione diventò in Italia, nel Cinquecento, un libro di Giovanni Armeno. Leggendo questo libro, nel Settecento, lo scrittore inglese Robert Walpole coniò il termine “serendipity”, “serendipità” in italiano. La serendipità è la possibilità di fare tante scoperte ed è quello che deve saper fare il leader di oggi’. Terza e ultima caratteristica è la capacità di engagement: un’organizzazione innovativa cresce solo se l’intera azienda si sente a bordo. Il leader deve saper ingaggiare i collaboratori.

INTELLIGENZA ARTIFICIALE ANCHE AL SERVIZIO DELLA FUNZIONE HR

L’intelligenza artificiale è una general purpose tecnology, ossia una tecnologia che cambia il modo di lavorare con tantissime applicazioni pratiche. Può contribuire, ad esempio, a gestire le risorse umane all’interno delle aziende. Pensiamo al reclutamento e alla selezione, all’inserimento di nuove figure, alla formazione, alla gestione delle prestazioni, all’engagement dei collaboratori, alla gestione delle retribuzioni o alla retention dei collaboratori. “Servono HR leader di cuore e cervello, attenti alle persone con il cuore e attenti, da business partner, agli obiettivi di business”, sintetizza Filippo Poletti.

DALLO SMART LEADERSHIP CANVAS ALLE FUTURE AI LEADERSHIP PLATFORM

Sono almeno tre – secondo Smart Leadership Canvas – gli ambiti di lavoro delle aziende sul fronte dell’adozione dell’intelligenza artificiale. La prima è quella della collaborazione. Le aziende devono dire no alla competizione tra uomini e macchine, e sì alla collaborazione. La seconda direzione è la valorizzazione delle persone in azienda e non la loro svalutazione. Il celebre test di Alan Turing, inventato nel dopoguerra, valutava se l’intelligenza artificiale era superiore a quella umana: le aziende, oggi, devono testare di avere a cuore i collaboratori. La terza e ultima direzione è dire no alla visione tattica e sì a quella strategica, ossia a quella a medio e lungo termine sull’intelligenza artificiale. Gli investimenti devono essere fatti pensando al futuro e non all’oggi: “In filigrana – conclude Filippo Poletti – il test di cuore e cervello contiene le basi delle AI leadership platform, ossia le piattaforme che saranno sviluppate per aiutare i leader a guidare le aziende”.

Filippo Poletti è Top voice di LinkedIn con executive MBA al Politecnico di Milano. Dal 2017 cura su LinkedIn una rubrica quotidiana dedicata al lavoro. È stato inserito da WikiMilano tra i protagonisti della vita metropolitana. Speaker, formatore e giornalista professionista ha scritto per oltre 30 testate nazionali come il Corriere della Sera. Tra i suoi libri Tempo di IoP: Intranet of People (2020), Grammatica del nuovo mondo (2021), MBA Power: innovare alla ricerca del proprio purpose (2022) e Ucraina: grammatica dell’inferno (2023).

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Nelle dinamiche complesse delle organizzazioni moderne, la comunicazione gioca un ruolo fondamentale nel determinare il successo o il fallimento di un’azienda. Eppure, spesso ci troviamo di fronte a una mentalità centrata sul “telling”, un approccio unilaterale che privilegia il “parlare” rispetto all’ascolto e al dialogo. Questo modello, sebbene possa sembrare efficiente in termini di velocità e chiarezza delle istruzioni, porta con sé una serie di criticità che minano la fiducia, la collaborazione e l’incisività complessiva di un’organizzazione.

L’approccio sbagliato

La convinzione che comunicare significhi in gran parte impartire istruzioni è diffusa in molti contesti lavorativi, in particolar modo in quelli caratterizzati da una struttura gerarchica rigida.
Ma questo approccio ha portato e porta a una serie di problemi non trascurabili come la perdita di informazioni cruciali, la mancanza di coinvolgimento e la fragilità delle relazioni.

L’approccio giusto

Per superare una mentalità centrata sul “telling” e promuovere una comunicazione più efficace e inclusiva, è cruciale adottare un approccio basato su domande significative e ascolto attivo. Questo avviene quando ogni membro di un’organizzazione, dai manager ai collaboratori, è incoraggiato a sviluppare competenze nel formulare domande pertinenti e stimolanti, oltre che quando viene praticato un ascolto attivo ed empatico. Ciò implica non solo captare le parole dell’interlocutore, ma anche cogliere le emozioni, i bisogni e le prospettive sottostanti.

Un’azienda che vuole stare al passo con le esigenze dei suoi collaboratori dovrebbe creare spazi e occasioni in cui favorire un dialogo aperto e costruttivo tra i membri del team, in modo da innescare un circolo virtuoso in cui si condividono conoscenze, si ricercano soluzioni comuni ai problemi e si creano relazioni basate sulla fiducia reciproca. Come? Promuovendo una cultura in cui il feedback costruttivo e l’apertura al confronto siano incoraggiati e valorizzati, offrendo formazione e sviluppo sulle competenze comunicative, incluse attività sull’arte di fare domande, tecniche di ascolto attivo e gestione costruttiva dei conflitti, e sfruttando la tecnologia a disposizione per facilitare il dialogo, la condivisione delle informazioni e la collaborazione in tempo reale, anche in ambienti di lavoro distribuiti.

Ascoltare: la competenza chiave

L’arte di fare domande e di ascoltare attivamente non è solo un’abilità manageriale, ma una competenza fondamentale per tutti i membri di un’organizzazione che desiderano contribuire al successo e alla sostenibilità dell’azienda nel lungo termine.

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Il ruolo cruciale del purpose nelle organizzazioni

Il Purpose non si limita all’identità aziendale, ma si focalizza sul « perché » un’organizzazione esiste, sul significato della sua attività e sul suo contributo al bene della società, diventando quindi una leva strategica fondamentale.

Un’analisi alla luce di mission, vision e sostenibilità

La ricerca condotta da OpenKnowledge per Harvard Business Review Italia “Guardarsi dentro, guardar le stelle” ha evidenziato la necessità di avere una chiara distinzione tra Mission, Vision e Purpose, leve strategiche cruciali per l’azienda: la capacità di gestirle efficacemente può infatti aiutare il management a sviluppare una strategia competitiva nell’attuale panorama di mercato.

Come implementare al meglio un approccio del genere?

Per raggiungere questo obiettivo, è essenziale comprendere, definire e adottare il proprio Purpose in modo consapevole, cercando un’identità condivisa che esprima l’essenza dell’azienda. Tuttavia, oltre alla sostenibilità, è importante considerare il benessere delle persone e il legame tra Purpose e Profit al fine di perseguire con successo l’obiettivo aziendale.

Il libro

Il valore del purpose, di Rosario Sica. In un periodo in cui si invoca sempre maggiore attenzione all’impatto sociale e ambientale delle imprese, il concetto di Purpose sta diventando fondamentale per le organizzazioni. Il Purpose va oltre l’identità aziendale e si concentra sul «perché» un’organizzazione esiste, sul significato della sua attività e su come può contribuire al bene della società.
È necessario comprendere, definire e adottare il proprio Purpose in modo consapevole, ma trovarne uno in cui tutti si riconoscano e che esprima l’identità dell’azienda è più difficile di quanto si pensi.
E il tema della sostenibilità non è l’unico che conta: il Purpose può essere perseguito in modo ancor più valido se si tiene conto con cura e sensibilità del benessere delle persone.

Rosario Sica è un fisico cibernetico di formazione, specializzato nei processi di trasformazione digitale con lunga esperienza nella gestione di progetti complessi. Ha collaborato in passato nella cooperazione internazionale e per il MAE ed è stato consulente per primarie società di management consulting. Ha pubblicato libri e articoli in una vasta gamma di settori accademici affrontando temi di evoluzione delle tecnologie digitali, sviluppo organizzativo e gestione dei processi di innovazione. Coinvolto nella ricerca applicata, insegna in diverse Università in Italia e all’estero. Ha vissuto e lavorato in diversi paesi tra cui il Vietnam, Fiji, Australia, Nuova Zelanda, Cile, Città del Capo. Ha viaggiato estensivamente, ora vive a Milano sua città adottiva. È sposato con due figli. Attualmente è Partner di BIP e copre la carica di amministratore delegato di OpenKnowledge di cui è stato socio fondatore nel 2008, società che dal 2015 fa parte del Gruppo BIP. Linkedin: https://www.linkedin.com/in/rosariosica/

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La convivenza tra generazioni

Secondo Franco Cesaro, autore di, fra gli altri, Mi t’ho fato mi te desfo e di L’ho fatto per voi, la soluzione sta nell’innovazione: partendo dalla cultura delle famiglie e dei territori in cui nascono le imprese, è importante favorire la creatività degli individui. Ma come si supera il conservatorismo degli imprenditori italiani, disposti a far morire le aziende con loro pur di non vederle cambiare? Il titolo in dialetto veneto (trad. “io ti ho fatto, io ti distruggo”) ha infatti riscontro nei modi di dire di tutte le regioni italiane.

Cesaro descrive un Metodo per la gestione delle PMI e la loro conduzione durante la convivenza fra generazioni e offre una testimonianza di come le imprese del nostro Paese possono continuare a prosperare se danno fiducia ai giovani e se sono disposte ad affrontare e superare i conflitti, inevitabili nelle famiglie e nelle aziende.

La mediazione

Sciogliere le incomprensioni e gestire la complessità delle dinamiche psico-sociali, intrecciate con quelle più squisitamente tecniche, economiche e organizzative, rende affascinante, nuova e produttiva un’attività professionale che tende alla vita: quella del mediatore generazionale che sceglie di provare a salvare nello stesso tempo aziende e famiglie.

È necessario trovare il punto di incontro fra le diversità delle persone che maturano nel tempo valori radicati nel loro agire quotidiano: il modo di lavorare, il rapporto con il denaro, lo spirito imprenditoriale, il valore della famiglia e le relazioni con il territorio in cui agiscono, sono le aree in cui il mediatore interviene in modo neutrale.

La ricerca degli equilibri giuridici, finanziari e fiscali per pianificare lo sviluppo dell’organizzazione e una giusta successione familiare è la concreta attività del professionista che coordina un gruppo di lavoro multidisciplinare. È un percorso che si può pianificare in pace e salute, guardando con fiducia, e senso di responsabilità, al futuro.

“Ogni volta che accompagno una di queste imprese a un qualsiasi risultato positivo e disegniamo assieme scenari futuri, sento che in quell’aprile del 1974, alla morte di mio padre, mi sbagliavo: nulla è mai veramente finito.” (Franco Cesaro)

L’autore

Franco Cesaro è fondatore e titolare della Cesaro&Associati, la cui specializzazione è coniugare i valori e le dinamiche dell’impresa e della famiglia. La centralità dei suoi studi è la persona che, per crescere, sceglie di investire sulla cultura come presupposto per la sua autonomia, lo sviluppo del talento e la soluzione dei problemi. Dal 2003 è stato docente presso l’Università degli Studi di Verona e, dal 2009, di Milano.

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Il caso Credit Suisse: la telefonata che si aspettava

“Quando squilla il telefono il Credit Suisse sta per crollare in Borsa. Mercoledì 15 marzo 2023 tre dei più importanti decisori svizzeri hanno convocato il presidente di Ubs […] Il blasonato banchiere, sessantacinquenne, che di crisi ne ha navigate molte potrà anche fingersi sorpreso, ma sa benissimo su cosa verterà la discussione.”

Inizia così il resoconto degli eventi, minuto e avvincente, che Mathilde Farine riporta nel suo libro “La caduta. Il caso Credit Suisse”, in uscita oggi – 15 marzo, a un anno esatto dall’infausta telefonata – nella versione italiana a cura di Stefano Righi. Nel marzo 2023 la Svizzera apprendeva con sgomento l’acquisizione della banca da parte di Ubs. Per alcuni era la cronaca di una morte annunciata, ma una tale imminenza era fuori dalle aspettative. Credit Suisse, fiore all’occhiello del settore bancario che prima degli scandali ben esposti in prima pagina vantava, tra i meriti, il tunnel del Gottardo e lo sviluppo industriale del Paese, si tuffava tra le braccia del suo acerrimo rivale. Segnava la fine: non solo di un istituto di credito vecchio 167 anni, ma della credibilità stessa dell’industria bancaria svizzera.

“La Caduta del Credit Suisse può essere utile al sistema se diventa un monito, se accadrà in Europa quanto si è realizzato negli Stati Uniti dopo il fallimento di Lehman Brothers”
Dalla Prefazione di Stefano Righi

Il libro

La Caduta, di Mathilde Farine, a cura di Stefano Righi. Violazione delle sanzioni internazionali contro Iran e Sudan, delle norme sul Covid, malversazione, episodi di corruzione in Africa, spionaggio, frodi fiscali, riciclaggio, coinvolgimento in traffici di stupefacenti: la sequenza di scandali che hanno coinvolto il colosso bancario elvetico Credit Suisse è impressionante. Questo è il resoconto minuto, accurato e preciso di quanto accaduto all’istituto bancario che ha fatto tremare il sistema finanziario globale. Un’architettura marcia in cui la bolla è la regola e in cui la maschera di facciata può cadere da un momento all’altro.

Mathilde Farine è giornalista e corrispondente da Zurigo della RTS – Radio Television Suisse, la radio nazionale svizzera di lingua francese, dal novembre 2023. In precedenza, ha lavorato a Le Temps dal 2010, dove è stata corrispondente da Zurigo dal 2017, trovandosi così nella posizione privilegiata di seguire la trasformazione della piazza finanziaria svizzera a seguito della fine del segreto bancario. Laureata presso l’Istituto di Studi Internazionali e dello Sviluppo di Ginevra, ha iniziato la sua carriera a L’Agefi. Successivamente ha guidato le pagine finanziarie, poi la sezione economica e finanziaria, di Le Temps, così come quella di L’Hebdo.

Stefano Righi dal 2000 è giornalista del Corriere della Sera, dove si occupa di finanza, in particolare di banche e assicurazioni e cura una rubrica fissa sul settimanale L’Economia. In precedenza è stato caporedattore di MF-Milano Finanza. Per i tipi di Guerini ha scritto, tra gli altri, Il grande imbroglio. Come le banche si prendono i nostri risparmi (2016).

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